Die Titanic war vor über 100 Jahren als menschliche Großtat geplant und sollte neue Maßstäbe setzen. Dabei stand der Luxus im Mittelpunkt. Das größte bewegliche Objekt seiner Zeit und 1.500 Personen wurden Opfer erheblicher System-Fehler.
PARES: Potenziale – Erlöse – Bilanz
In Unternehmen führen vergleichbare System-Fehler, einhergehend mit ungenutzten Controlling-Instrumenten wie z.B. der Produktspartenanalyse, Integrierte Planung oder Strategische Unternehmensmatrix, auch heute zu Verlusten oder sogar zum Untergang von gesamten Unternehmen.
Ausgangslage
Die Reederei White Star Line gehörte dem US-Finanzmagnaten J.P. Morgan, einem der reichsten Männer der Welt. Die Reederei und die Schiffswerft Harland & Wolff Ltd. besetzten eine führende Position in der Branche. Beide bekamen jedoch zu Beginn des 20ten Jahrhunderts den verstärkten Wettbewerb zu spüren.
Ziele
Das kapitalstarke Duo setzte sich das Ziel, den Liniendienst von Southampton nach NewYork in einer wöchentlichen Frequenz zu dominieren. Hierzu wurden drei Schiffe der Olympic-Klasse (Olympic, Titanic und Gigantic) gebaut. Die Titanic war mit 269 m Länge das größte Schiff. Sie besaß neuartige vollautomatische Wasserschutztüren zwischen 16 Abteilungen und galt in der Fachpresse als unsinkbar. In allen Klassen setzte der Luxus neue Standards. Diese Kombination sollte auf Jahre für eine gute Auslastung bei auskömmlichen Preisen sorgen.
Fehler im System
Keine Risiko-Früherkennung: Die Titanic war ca. 40 km/h schnell. Die Voraussicht glich jedoch noch den Segelbooten, denn es gab lediglich einen Ausguck. Der Ausguck besaß auf der Unglücksfahrt der Titanic keine Ferngläser, da dieser Schrank abgeschlossen war. Der Offizier mit den Schlüsseln war nicht an Bord.
Heute ist diese Risiko-Früherkennung in Unternehmen umsetzbar durch die Integrierte Planung , die Produktspartenanalyse und die Strategische Unternehmensmatrix.
Ignoranz von Informations-Systemen: Es wurde die modernste Funktechnologie installiert. Diese wurde jedoch in erster Linie für die Kommunikation der reichen Passagiere eingesetzt. Warnungen vor sehr nahen Eisfeldern gingen bis zuletzt zwar ein, erreichten jedoch den Offizier auf der Brücke nicht. Zusätzlich gab es keine einheitliche Informationslage innerhalb der Offiziers-Ebene.
In Unternehmen bilden die Controlling-Instrumente Integrierte Planung, Produktspartenanalyse und Strategische Unternehmensmatrix , in der Kombination mit gut informierten Führungskräften eine wesentliche Grundlage für eine positive Entwicklung.
Handwerkliche Fehler: Die Titanic fuhr zu schnell durch gefährliches Gewässer. Der Offizier auf der Brücke versuchte ein Ausweichmanöver. Die Folge war der seitlich aufgeschlitzte Rumpf, der zum Untergang führte. Einen Frontal-Zusammenstoß mit dem Eisberg hätte die Titanic überstanden.
Unerschütterlicher Erfolgs-Glaube: Es waren 20 Boote vorhanden, davon waren nur 14 reine Rettungsboote. Rechnerisch bestand maximal für 1.158 der 2.200 an Bord befindlichen Personen eine Rettungschance. Es gab kein Alarmsystem zur Führung der Passagiere, die somit die Rettungsboote nicht fanden. Die Besatzung war zusätzlich unerfahren im Umgang mit den Rettungsbooten, die nur teilweise besetzt zu Wasser gelassen wurden oder sogar kenterten.
Für Unternehmen enorm wichtig bei der Personalauswahl: Der am schwierigsten nachzuahmende Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens ist der bessere Mitarbeiter auf der jeweiligen Ebene. Diese Mitarbeiter stellen auch hohe Ansprüche an das Controlling und die Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung sollte diesen Ansprüchen gerecht werden, um das erfolgreiche und langfristige Bestehen des Unternehmens im Wettbewerb zu sichern.
Fazit
Auftretende System-Fehler können nur auf der nächsthöheren Ebene vermieden werden. Heutzutage können System-Fehler bei Unternehmen mit geeigneten Controlling-Instrumenten, z. B. durch die Strategische Unternehmensmatrix, sogar gemessen und visualisiert werden. Somit kann die Situation des Unternehmens anhand der sogenannten Treiber der künftigen Erfolge, der Potenziale , gezielt verbessert werden.
Die Führungscrew der Titanic nutzte jedoch die vorhandenen Potenziale nicht. Auch in Unternehmen werden häufig eine Risikofrüherkennung, eine professionelle Voraussicht und Steuerung mittels Produktspartenanalyse oder integrierte Planung unterschätzt bzw. ignoriert. Eine realistische Beurteilung der Unternehmenslage ist somit schwierig und fundierte Entscheidungen im Führungskreis unmöglich. Wenn dann wichtige Know-how-Träger mit dem richtigen „Schlüssel“ von Bord gehen, droht schlimmstenfalls der vermeidbare Untergang des Unternehmens.
Gerald Iserloh ist Dipl.-Kfm. (FH), Certified Valuation Analyst (CVA), zertifizierter Coach und Gründungsmitglied der PARES Strategiepartner. Er ist auf die Themen Strategie, Controlling, Effizienzverbesserung und Unternehmensbewertung spezialisiert. Seit mehr als 20 Jahren berät er Unternehmen bei der Umsetzung von Veränderungen und hat hierzu eine Vielzahl praxiserprobter Methoden und Tools entwickelt.
PARES ist eine Kooperation von erfahrenen selbstständigen Beratern, die sich gut kennen und die seit vielen Jahren erfolgreich im Markt vertreten sind. Die Ergänzung der jeweiligen Kompetenzfelder ermöglicht es, dass Wissen, Können und Erfahrungen unternehmensspezifisch zusammenfließen. Dabei agiert jeder PARES-Berater selbständig und auf eigene Rechnung. Die PARES Strategiepartner bilden keine GbR oder sonstigen Zusammenschluss, sondern sind unabhängig und den Interessen des jeweiligen Auftraggebers verpflichtet.
Kontakt
PARES Strategiepartner Gerald Iserloh
Gerald Iserloh
Stadtwaldgürtel 89
50935 Köln
022194081191
[email protected]
http://www.pares.de