Ursachen und Merkmale innerer Kündigung
Dieter Trollmann
Ursachen und Merkmale innerer Kündigung
Werden einem Mitarbeiter über längere Zeit keine Motivationsanreize geboten, kann das soweit führen, dass sich der Betreffende innerlich von seiner Arbeit oder vom gesamten Unternehmen verabschiedet.
Ebenso können bestimmte demotivierende Vorkommnisse dazu führen.
Derartige Ursachen können sein:
ungerechte Behandlung
verletzende Kritik
mangelnde Würdigung seiner Leistung
herabsetzende oder beleidigende Äußerungen
diskriminierende Maßnahmen
bewusste Missachtung
andere schwerwiegende Beeinträchtigungen seines Selbstwertgefühls
Man nennt diese Reaktion „innere Kündigung“.
Es ist das gezielte Verweigern von Engagement und Eigeninitiative als Reaktion eines Mitarbeiters auf frustrierende Erlebnisse oder Arbeitsbedingungen.
Der Mitarbeiter will zwar nicht formal kündigen und seine Stellung im Unternehmen sowie die damit verbundenen persönlichen Vorteile aufgeben, distanziert sich aber innerlich vom Betriebs-geschehen.
Soweit es seine Position nicht ernsthaft gefährdet oder zu empfindlichen Konsequenzen führt, verhält er sich passiv oder täuscht Arbeiten nur vor und wählt stets den Weg des geringsten Widerstands.
Aggressivität ist hingegen kein typisches Merkmal innerer Kündigung, denn sie würde bedeuten, dass sich der Betreffende doch noch mit den betrieblichen Vorgängen auseinandersetzt.
Vielmehr findet er sich (scheinbar) mit den wahrgenommenen Unzulänglichkeiten ab.
Aggressionen treten eher als Ausdruck der Verzweiflung im Vorfeld der inneren Kündigung auf.
Innere Kündigung ist bei Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, Berufszweige und Arbeitsfelder anzutreffen, wenn auch mit unterschiedlicher Häufigkeit.
Sie kann sowohl bei Geführten als auch Führenden eintreten. Lediglich die äußeren Erscheinungsbilder können je nach persönlicher Mentalität oder beruflicher Situation variieren.
Innere Kündigung ist eine emotionale Reaktion auf tiefgreifende oder wiederholte Verletzungen von Mitarbeitergefühlen.
Eine innere Kündigung wird selten von einem Tag auf den anderen vollzogen. Oft ist es eine Reihe von negativ empfundenen Ereignissen, eine zunehmende Verschlechterung der Arbeitssituation oder es sind Konflikte mit dem personellen Umfeld, was im betreffenden Mitarbeiter eine latente Unzufriedenheit wachsen lässt.
In der Folge ändert sich sein allgemeines Verhalten, was sich in den verschiedenen Situationen und auf unterschiedliche Weise offenbart. (Checkliste Verhaltensmerkmale)
Gegenmaßnahmen der Führungskraft
Bei der inneren Kündigung eines Mitarbeiters steht die zuständige Führungskraft vor dem denkbar schwerwiegendsten Motivationsproblem.
Daher sollte man sich bemühen, bereits bei den ersten Anzeichen einer sich andeutenden Flucht in die innere Kündigung die Entwicklung aufzuhalten.
Die einzige Chance dafür ist, mit dem Mitarbeiter ein freimütiges, aber aggressionsfreies Ge spräch zu führen.
Wichtig ist dabei, dass der Mitarbeiter die Überzeugung gewinnt, dass man ihm helfen und ihn als nützlichen Mitarbeiter nicht verlieren will.
Es hat keinen Sinn, ihm Vorwürfe zu machen oder zu drohen. Aus seiner resignativen Gefühlssituation heraus wird er nur scheinbar Einsicht zeigen und es künftig lediglich geschickter anstellen, weiteren Unannehmlichkeiten aus dem Weg zu gehen.
Das eigentliche Problem aber würde mit hoher Wahrscheinlichkeit bestehen bleiben.
Innere Kündigung ist das schwerwiegendste Motivationsproblem überhaupt und demzufolge eine besondere Herausforderung für die Führungskraft.
Beiderseitige Erwartungen
Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.
Sie erwarten, dass die Vorgesetzten
die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen,
ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen,
sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und
Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen.
Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter
ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen,
sich nach besten Kräften anstrengen,
gewissenhaft und umsichtig arbeiten,
sich gruppendienlich verhalten sowie
ehrlich und loyal sind
Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig-aus den folgenden Gründen:
Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren.
Die kostbare Zeit muss in erster Linie „an der Front“, als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge.
Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.
Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.
Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.
Bei den heute fachlich oft sehr anspruchsvollen Aufgaben müssen die Spezialisten ohnehin weitgehend selbständig arbeiten, da die Vorgesetzten die Fachprobleme meist nur noch begrenzt verstehen.
Leichteres Führen durch Vertrauen
Hat ein Vorgesetzter erst einmal ein solides Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufgebaut, braucht er sich nicht mehr um alles selbst zu kümmern.
Er kann es dann riskieren, seine Mitarbeiter weitgehend selbständig und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, ohne sie ständig zu kontrollieren, und kann sich auf seine eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren.
Dann werden die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten auch in kritischen Situationen, wie bei terminlichen Engpässen oder riskanten Störfällen, nicht im Stich lassen, sondern sich in besonderem Maß einsetzen – schon um ihn persönlich nicht zu enttäuschen.
Vertrauen ist das Fundament jedes dauerhaften Führungserfolges.
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